还记得2007年，国内电子商务最热门的关键词应该是“PPG”了。PPG在国内电子商务企业中几乎是一个神话，好像一夜之间，电视、报纸、杂志、楼宇广告到处都是PPG的广告，而其07年销售业绩更是被媒体夸大到7个亿，这个数字甚至超出了已经发展了9年的老牌电子商务企业当当网、卓越网的07年的销售额。PPG的兴起也给已然全速行驶的电子商务带来了一针强心剂，一刹那，全国几乎到处都是卖衬衣的网站。陈年的凡客也是在这个时候开始酝酿的。PPG的成功在于它既满足了顾客的需求，又创造了低价，而且帮助顾客做了选择，所以PPG在疯狂广告的轰炸下，销售呈现出爆炸式增长。但是PPG在运营过程中也返了几个致命的错误，导致了其在高速增长后又陷入了危机，从而迅速倒闭。从而上演了电商历史上的昙花一现，就如同当年的8848网络72小时生存体验一样。PPG在战略上有过多次失误，具体分析如下：

　　1.融资对赌协议使其战略太冒进，泡沫现象严重

　　2.互联网业务占比太低，PPG的推广方式主要是电视推广+目录销售。依靠电话订购来处理顾客的订单。而这样的公司的周期本来就很段，诸位看一下电视购物的一些企业就知道了。如果在战略上不做调整，业务比例上做调整，服务和品质上做精做细，那倒下会很快。据统计PPG 07年来自网上的订单比例应该不高于20%。所以也可以说，PPG是一个电话订购公司。 电话订购相对于网络订购来说，问题很多，最主要的是成本和扩张性。 而网上订单基本是不需要任何成本的，也不会受到太多系统容量的限制。这个也就是当当网一直没有展开电话订购的原因。

　　3.广告战略投放太粗犷。M18目录上的选品、到目录的风格、到发放的人群选择都是4A公司来每年从海量的的数据中(现在称为大数据)提取和分析出来的。

　　4.没有降低顾客购买门槛。这里就要说到凡客了。凡客有一个做得比较好的地方就是降低了顾客购买门槛。VANCL的促销政策，新顾客买第一件衬衣只要68元，大大降低了顾客在网上买衬衣的门槛，虽然不无对衬衫质量的担心，但好在价格只要68元，在外面小摊买也就是这个价。同时VANCL还有4折抢购啊3件199啊等噱头，所以用户蜂拥而至去。同时VANCL又设置200元有优惠政策，这样就适当拉高了订单的成本。陈年以做B2C起家，转行来做衬衫直销，还是蛮专业蛮厉害的。而PPG 07年主导的促销政策是，4件装500多，5件装700多等。虽然单价很低，但没有精细化营销，而是一直在以拉销量为主。但是对PPG的产品不确认的新用户，怎么敢一次性买5个，假如样式都差不多或者尺寸不对，用户在购买时候有什么顾忌，他们都很少考虑。太想拉动订单金额，其结果却适当其反，不能不说是个败笔。

　　上面说到凡客，那我们就简单说说凡客在战略上的失误：品类扩展，陷入了增长陷阱。当然凡客内部管理也比较混乱。凡客早起广告的投放都是采用“跟随策略”，据说是得到了PPG内部的广告投放数据。从而才能很快的跟随和超越。凡客的跟随也就是竞争对手的广告在哪里出现，凡客也在哪里出现。在07年开始，我们可以大范围地看到PPG广告的上面、下面或旁边同时出现凡客的广告。这种“跟随策略”使凡客获得更多的口碑传播效应，大家争相讨论凡客和PPG，对网站风格、产品(衬衫)、价格、客户体验、售后服务、广告策略、经营方式、创始人风格等方面进行各种比较，使得广告获得了很好的“长尾效应”，使得广告投放成本无形中被降低，在PPG倒下之后，凡客取代其地位，甚至吸引了PPG培养起来的习惯在网上购买衬衫忠实客户，奠定自己在衬衫垂直领域的老大地位。但是凡客从2011年开始就陷入了扩大的危机之中。如今的凡客已经是缩骨抽髓：员工从高峰时期的13000人减到了300 人，SKU数量从190000个暴跌到300个。凡客曾经史诗般的进军，为何变成了一次大溃退。当然存在很多问题，但是首推扩张太快和盲目扩张。就连陈年自己也反思说“自我膨胀是最可怕的。别人给你说不通，根本刹不住车。”在这里再说一下京东，他为何可以扩张，为何扩张得那么好。陈年一开始是从亚马逊出来的，亚马逊就是但一品类：买书。而静定最开始是3C，3C包含很多品类。而且京东没有盲目夸张品类。而是稳扎稳打。所以凡客以后的路还是做小而美而精吧。