目前关于海尔转型的分析，多是张瑞敏思想的转述、海尔行为的描述，抱持褒奖、景仰的姿态。这完全可以理解，思考者和先行者应该获得尊重--一个健康的社会理应如此，但最好的学习从来都是不仅知其然，而且知其所以然，是既明了优点，又能洞悉潜存的问题和局限。本文尝试以理性超脱的姿态分析海尔，我们的分析表明海尔转型有内在的基因根源，它是对传统模式的反叛，并因此获得更强的适应性、创造力与资源整合的机会，但也可能面临企业家资源稀缺、生态系统难以管理等前所未有的严峻挑战。

　　海尔转型的三个“动作”

　　海尔的互联网转型始自2005年，至今已跨越10年，被称为海尔发展史上的“网络化战略”阶段。这是张瑞敏思考的10年，也是海尔不断“折腾”的10年。一个显著标志就是核心概念不断变化，颇有令人眼花缭乱之感。2005年年初张瑞敏提出要实施以“人单合一”双赢模式为核心的组织变革，2013年认为改革方向是“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”，很快又改为“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。

　　尽管海尔转型的内容非常繁杂，但基本可以用三个“动作”来概括。

　　反转

　　反转是要彻底调整组织结构，由“正三角”先变为“倒三角”，再变为平台型组织;反转后组织的“主角”也随之转换，不再是管理者，也不是一般意义的一线员工，而是具有经营能力、创业精神的“小微主”。他们带领小微在组织平台上纵横驰骋，行使原本属于管理者的现场决策权、用人权和分配权，不断寻求发展机会。到目前为止，海尔平台上共有2，000多个小微，包括创客小微(由内部员工发起的创业项目)、转型小微(从事原业务，但按照小微的方式自主经营，自负盈亏)和生态小微(在海尔平台上运营，创立者来自外部)等三种类型，其中最受期待的是创客小微。这个过程中大量中层管理者失去职位--这就是张瑞敏所说的“内去隔热层”。原来的事业部、职能部门及其领导转变为平台和平台主，为小微的发展提供投资与系统支持。

　　联接

　　联接是推倒组织边界的“墙”，内引外联，形成组织内外绵密的沟通与协作网络，促进价值共创，海尔成为了开放的、无边界的网络组织，并有望成为一个有活力的生态系统。联接首先发生在小微和客户之间--这是张瑞敏所说的“外去中间商”。海尔希望通过频繁的、互动式的接触，小微能够发现客户的“痛点”，创新产品与服务，还可以通过预订、众筹等方式快速启动市场，根据客户反馈迅速迭代。更长期的目标是锁定潜在客户，形成活跃社群，将企业与社群融合在一起。这方面已经有了一批成功案例，比如：天樽空调就是与67万名潜在客户互动的成果;拥有150万粉丝的雷神笔记本，专为游戏爱好者设计，一上市就进入行业前三名，产品在15个月内迭代7次之多。

　　第二个联接是在组织后端，将原材料供应商、技术提供者、外部创业者、VC或PE机构大量吸引进来。它们可能成为小微们的合作对象、投资者，也可能独立在海尔平台上存在与发展。到目前为止，海尔已经汇集了4，000多家外部一流的生产与技术厂商、13亿元创投基金、1，328家风险投资机构、98家孵化器资源。

　　除了向内联接，海尔还将自己的资源向外联接，实现资源价值的放大与变现。典型案例就是日日顺。它原本是海尔内部的物流配送系统，近几年日益走向开放，引入阿里巴巴的投资，为海尔之外的客户如淘宝、京东服务，逐渐发展成为由9万辆“车小微”构成的家电、家具、家装、家居的电子商务与物流平台，深入三四线城市，为大件家电提供全国范围的配送与安装服务。

　　联接的过程与海尔的“企业平台化”相伴而生，互促成长。目前海尔设立的主要平台包括HOPE平台、海立方平台、海创汇平台。其中，HOPE平台是海尔开放创新平台，对接技术的需求和供给，催生创客项目;海立方和海创汇则通过汇集风险投资机构、政府创业园区、供应商和销售商等内外部资源，孵化和加速创客项目。与此同时，海尔的小微也积极利用外部平台与潜在客户沟通，比如淘宝、QQ群、微信群、百度贴吧、微博、宝宝树等，并积极与外部平台企业合作，比如与淘宝的聚划算推动C2M定制。

　　激活

　　如果说反转和联接为小微们创造了发展空间的话，激活是要激发其动力，增强其能力，是海尔能否成功的关键。海尔有五大激活机制：1.人单酬机制，在海尔内部也叫“温度计”。按照“缴足利润、挣够费用、超利分成、落实到人”的原则，小微成员的收入与为顾客创造价值的水平挂钩，计有破产、亏欠、挣工资、提成到分享等五个等级。2.股权机制。目前海尔已经孵化了200多个小微公司，创业成员持股成为股东，这是比人单酬更有力、更长久的激励机制。比如，巨商汇的成员持股为10%，雷神笔记本的创业团队在公司中的持股为25%。3.官兵互选机制。小微主是由小微成员选举产生的，如果表现不佳，也会被选下去。4.市场契约机制。小微之间以及小微与平台之间都是交易契约的关系。5.小微间合并重组。小微所从事的创业活动本就是高风险、高失败率的，自然有的发展得不好，需要更好的出路，还有些发展得好，需要吸收人才与产品，于是就有了小微间的合并重组。

　　需要重点提及的是集团的支持与引导机制。集团公司为小微提供了多方面的支持。它会投资有潜力的小微，然后会根据小微与集团核心业务的关系而动态调整投资比例。过去三十年打造的制造工厂(目前正在改造为“互联工厂”、“黑灯工厂”)、供应链、渠道资源、品牌声誉会为小微带来低成本、热启动的优势。雷神即受益于此，它通过海尔苏州工厂获得了台湾广达和蓝天电脑的账期支持，销售环节又有电商平台的定金支付，这样用很少的资金就让企业运转起来了。前文提到，海尔汇聚了众多的外部资源和机构，极大地丰富了有利于小微发展的生态系统。此外，海尔开发了一系列独特工具来指导小微(以往的说法是“自主经营体”)的经营，包括战略损益表、日清表、人单酬表以及二维点阵图。

　　海尔转型“新”在何处

　　“有人说我是海尔的舵手，错了，我是船的设计师。原来我辛苦打造的这艘船，现在要亲手拆掉，这是最难的。”这是张瑞敏最近的一番讲话。有人形象地把这次变革称为继30年前“砸冰箱”之后的“砸组织”。其实，拆或砸掉的不仅是海尔原来的模式，而且是它所代表的过去一百年形成的制造企业传统模式，并尝试构建新的企业模式，包括三个方面：组织生态化、管理多维化和战略创业化。按照流行的做法，这三个方面也可概括为“去组织”、“去管理”、“去战略”，但实际上我们认为除了“去”，海尔还在努力地引入、构建和发展。

　　组织生态化：从“1”个组织到“1+N”型组织群落

　　20世纪初人们就形成了一套关于何谓组织的看法。无论是马克斯·韦伯的科层组织理论，还是巴纳德的社会协作系统理论，都把组织看作在分工基础上构成的整体，目的是实现“整体功能大于单个总和”。然而，随着环境日益复杂和动态化，科层组织复杂、低效率、灵活性差等缺点暴露无遗。为此，一些企业进行组织改造，引入事业部、矩阵制、团队等组织结构，以及“阿米巴”这样的经营模式。这些变革的核心是组织裂变，划小组织单元，配以相应的激励机制，为组织注入活力和灵活性，但海尔比它们走得更远。

　　让我们借用著名管理学者马奇的术语来说明。他说企业通过两种方式提升自己，一是利用(Exploitation)，把同样的事情做得更好、更快、成本更低，二是探索(Exploration)，打破常规，做不一样的事，走不同的路。2013年之前海尔的做法具有较强的利用性色彩，如自主管理班组、市场链、自主经营体等，但2013年成为转折点，开始强调创客、小微，2015年更是把主题定为“人人创客，引爆引领”，更加强调全新的、突破性创新与创业，希望产生更多类似雷神的创客小微，探索特征非常明显。

　　不仅如此，海尔还打开了组织边界，将潜在的创业者、合作伙伴、投资机构引进来，自由地互动组合，组织界限大为淡化。总而言之，海尔将不再是“1”个封闭的、紧密耦合的组织，而是“1+N”型的组织群落--1个平台加N个小微，甚至多个这样的组织群落的组合，也即有多个平台，每个平台上都会运营或孕育出N个小微，N个小微代表着N个推动海尔成长的力量。此时的海尔，与其说是一个企业，不如说是一个复杂的生态系统，它蕴含着远比传统企业多得多的创新与突破的可能性，也超过韩都衣舍等一般性的平台组织。

　　管理多维化：利用自我管理和市场机制的力量

　　所有存在的事物都须经受合法性的考验，或明或暗地，管理者也是如此--组织为何需要专门的管理者?一个世纪前，管理者作为一个职业阶层在西方企业界初步确立了地位，他们为人类历史上第一批大型企业的崛起做出了卓越贡献，不仅如此，他们还掌握了很多企业的控制权。美国学者伯利和米恩斯所做的一项研究显示，1929年美国最大的200家非金融企业中有44%处于管理层的控制之下。随后的100年里，管理者都在努力寻求改进专业能力，提升企业绩效，从而加强其合法性。

　　尽管如此，作为一个整体，管理者的地位一直受到两个挑战：为什么人们不能自己管理自己?为什么不能在市场上购买产品和服务，而一定要自己经营和管理?换言之，其实存在着三种管理方式：管理者管理(管理者和被管理者是分离的)、自我管理(管理者和被管理者是统一的)和市场协调(通过市场交易来影响另一方的行为)。这三种管理方式各有优缺点，比如管理者管理可控性强，但与下属易形成博弈关系，无效管理活动多;自我管理可促进员工成长，降低管理成本，但可控性弱;市场机制很灵活，进入和退出方便，比较基准可靠，可控性弱也是其缺点。故而，实践中常可窥见三种方式之间的转换与角力，比如权力下放与回收、外包与自制。

　　有智慧的管理者会根据情境条件，或从自己的管理哲学出发，创造性地综合运用这三种方式。其中，自我管理与市场机制具有天然的亲和性，很多创新的管理模式都可以看作是这两者的结合，比如在京瓷，阿米巴模式与京瓷会计学(一套用以核算阿米巴及其成员的单位时间增值的会计体系)是配合使用的，美国春田再造的公开账目管理也是如此。

　　自1990年代开始海尔一直在做这样的尝试，前文提及的自主管理班组、自主经营体都是遵循如此思路，市场链更是引入市场机制的创新。尽管这些尝试未必取得良好效果--这也说明管理创新需要适当条件的配合，却为此后推行“企业平台化、员工创客化、用户个性化”奠定了基础，并借此实现进一步提升。没有什么比创办一家小微并由自己管理、“官兵互选”更能发挥自主管理的作用了。如果说组织生态化是改变组织的一元形态，塑造开放、多元的组织结构的话，管理多维化就是摆脱对管理者的单纯依赖，打造多元动力源，其进步如同动车组取代火车头。

　　战略创业化：从战略规划到底层驱动

　　自1960年代战略的价值被发现，就形成了这样的模式：管理高层制定战略，其他成员负责执行;战略制定的依据是管理高层对企业内外部发展趋势的判断，以及对企业发展规律的把握;一个企业应只有“1”个战略，所有企业活动围绕某个战略焦点展开，低成本/低价格、快速服务，或者品牌个性、客户体验。一些案例显示了这些模式的价值。韦尔奇的“数一数二战略”彻底重塑了通用电气的业务结构和行业竞争力;王石的“专业化战略”引导万科成为中国最成功的房地产企业。最新的成功案例是，福特公司自2006年施行“一个福特”(One Ford)战略，仅保留福特、水星和林肯三个品牌，沃尔沃、捷豹、阿斯顿·马丁等欧洲品牌被悉数抛售，大幅压缩车型规模，成功扭亏为盈。

　　然而，这种模式有特定的前提条件，简单概括为管理高层具有足够的精力、能力和智力对未来做出准确预判--什么会发生、什么不会发生、什么是对的、什么是错的。很多时候这个条件是成立的，但也有很多时候，它很难成立，就现在环境的变化趋势而言，后一种情况越来越普遍。一个被屡次验证的情境就是某个行业出现了颠覆性创新，原来的领先企业无法做出有效反应，被颠覆出局，诺基亚、摩托罗拉、柯达……这个名单可以拉得很长。

　　怎么办呢?其实很早就有一些不那么主流的战略学者，如林德布洛姆、明茨伯格，提出了不同的战略思路，他们怀疑管理者的万能，相信实验、尝试、行动、一线员工的价值，认为一线员工可以成为战略灵感的源泉、战略发生的第一驱动力。比如3M公司，它提倡自下而上的“建设性不遵从”(坚持自己的想法)以及自上而下的“视而不见”(对下属宽容)，鼓励员工拿出工作时间的15%开发新技术/新产品，并自组团队将其产业化，结果就是这家企业拥有惊人的55，000种产品，成为美国标志性的创新型企业。

　　令人印象深刻的是英特尔在1980年代从存储器业务向CPU业务转型的案例，大多数人将其归功于领导者智慧的决策，但实际情况并不完全如此。格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》一书中评价说，“在那段时间里(指管理高层正式决定战略转型之前的挣扎期)，我们为微处理器业务投入越来越多的生产资源。然而这并不是高层管理人员的战略方向所致，其功劳应归功于中层经理们的日常决策”。他由衷地评价：“这不奇怪。战壕里的战士总是更早地得知战局即将发生的变化。销售人员比管理人员更快看到顾客需求的变化……而我们高层领导则蒙蔽在过去的胜利之中，对外界的变化一无所知。”近些年一些中国企业也在尝试给员工更大的舞台，释放他们的创造力，如芬尼克兹实行的“裂变式创业”、韩都衣舍的以“小组制”为核心的单品全运营体系。

　　对于海尔来说，当它将企业转变为平台，鼓励员工成为创客时，就意味着它在很大程度上放弃了传统意义的战略制定权、控制权，而是寄望于类似雷神这样的创客小微大量出现，为公司注入源源不断的战略活力。沿着这个方向，海尔的未来可能不再是一家大型企业，而是由一群蓬勃的大、中、小、微型企业构成的集合体。通过“去战略”为创业留出空间，利用创业来探索未来，打开发展的空间，这种做法本文称之为“战略创业化”。